L’une des plus importantes responsabilités du leader est de stimuler ses troupes à collaborer. À les motiver! Mais comment? Bien que la motivation émerge en partie de l’individu concerné, le leader a définitivement une influence. Le neuroleadership est un nouveau champ d’expertise qui nous aide à expliquer ce phénomène.
« Ha! Si seulement il pouvait être plus motivé ».
Ce concept combine neurosciences et leadership et permet de mieux comprendre comment conseiller un leader à assumer ses fonctions. Selon des experts du leadership, au-delà des fonctions opérationnelles quotidiennes, les quatre grandes fonctions d’un leader sont :
- Trouver des solutions et prendre des décisions.
- Gérer sous la pression.
- Gérer le changement.
- Mobiliser et motiver les collaborateurs.
Le neuroleadership nous éclaire sur notre façon de penser, de ressentir et d’agir, mais également sur l’impact que nous avons sur le cerveau des autres. En effet, nos paroles et nos actions influencent les gens positivement ou négativement. Nos réactions sont divisées selon deux pôles :
- L’évitement : pourquoi évitons-nous de faire des réunions, de nous parler des vraies choses? Parce qu’une situation peut être perçue comme menaçante ou inconfortable.
- La recherche du plaisir : nous cherchons à vivre des activités plaisantes. Certains choisissent le plaisir d’une soirée bien arrosée, même au détriment d’un lendemain difficile.
Ce principe s’applique aussi dans toutes nos relations. Nous recherchons le plaisir et fuyons le déplaisir. Donc, toute situation jugée souffrante, menaçante, inconfortable provoquera un désengagement.
Grâce à des recherches sur le cerveau, David Rock a développé le modèle S.C.A.R.F. qui permet d’expliquer cinq besoins qui susciteraient l’engagement ou l’abandon. À l’intérieur d’un cadre de l’évolution humaine, il explique que notre cerveau s’est développé pour être constamment à l’affût de cinq dangers potentiels. Cette évolution expliquerait pourquoi nous sommes plus sensibles et réactifs à la menace qu’à la récompense. Nous aurions un « radar » pour percevoir ces menaces :
Statut : besoin de préserver son rang social, sa réputation, son image au sein du groupe d’appartenance. La position perçue de soi-même comparée à l’autre. Le besoin fondamental d’être reconnu et respecté par ses pairs.
Certainty : besoin de sécurité, de certitude, d’un lendemain sans menace. Trop d’incertitude génère anxiété et stress.
Autonomy : besoin d’une certaine autonomie dans nos décisions, nos façons de faire.
Relationship : besoin d’harmonie, de relations positives et enrichissantes. Absence de conflit.
Fairness : besoin d’être traité de façon juste et équitable.
Ainsi, lorsque nous constatons qu’un ou plusieurs de ces besoins fondamentaux sont menacés, notre cerveau émotionnel s’affole. Toutes nos ressources se mobilisent pour survivre à la menace. Envahis par les émotions, nous réagissons par la colère, la fuite ou la paralysie. Nos fonctions exécutives, soit notre cerveau rationnel, sont grandement affectées. Par conséquent, nous sommes beaucoup moins aptes à réfléchir correctement, à planifier, à prendre des décisions judicieuses. Cette situation perturbe notre bien-être, notre motivation et notre productivité.
C’est pourquoi le rôle d’un leader est d’assurer par ses actions ou ses paroles une diminution de la perception de menace chez ses collaborateurs. Comment y parvenir?
Statut : éviter de critiquer et donner davantage de rétroaction positive.
Certainty : communiquer clairement, poser des questions et diminuer l’ambiguïté.
Autonomy : s’assurer que les gens ont une marge de liberté à l’intérieur du cadre de leurs responsabilités.
Relationship : nourrir positivement les relations et gérer tous les conflits.
Fairness : s’assurer qu’il y a des pratiques justes et équitables dans l’entreprise.
Gardez toujours en tête que le leader influence de 50 % à 70 % du climat de l’entreprise et que les émotions sont contagieuses. Le leader a le rôle du « thermostat » de l’entreprise. Il peut et doit assumer la responsabilité d’influencer positivement le climat de collaboration.
Par Pierrette Desrosiers, M.Ps.
Psychologue du travail, conférencière, coach d’affaires, formatrice et auteure.
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